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１９４０年体制とは、昭和１５年に近衛文麿首相、東条英機陸相、松岡洋右外相らが戦争遂行の為につくった国家総力戦体勢である。
それは、国家主導による社会主義の統制経済・計画経済であった。
１９４０年体制のもと天皇・国家・国民そして軍部が一丸となって、政府決定に従って団結し行動した。
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日本的経営。
日本のお家芸と考えられていた「日本的経営」は、１９４０年体制による戦後日本の竹の話で、戦前にはなかったし、明治の日本近代化にもなかったし、ましてや江戸時代の商いにもない。
日本的経営は、日本民族の歴史の中で突然変異的に出現したのであって、日本の伝統的商業とは一切関係ない。
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基礎研ＷＥＢ政治経済学用語事典
日本的経営とは、日本の大企業に特徴的な経営慣行･方式を指す言葉である。日本的経営は、戦中戦後にいくつかの慣行が形成され、高度成長期に整備され大企業を中心に幅広く見られるようになった。
日本的経営を初めて評価したのは、ジェイムズ・アベグレン（『日本の経営』1958年）といわれる。それまで日本企業の後進性とみなされていた3つの側面、すなわち終身雇用（いわゆる長期雇用）、年功序列、企業内組合に再評価の光をあて、日本的経営の特長とみなした。
1960年代の高度成長期には、新卒を正規社員として一括採用し、定年まで長期雇用し、年功序列（勤続年数と社内功績の積み上げ重視）によって社員の忠誠心を涵養し、企業別組合により労使協調を図る、といった経営慣行･方式が、日本の大企業を中心に中堅企業にまで広がりをみせる。急速な設備拡張などに伴い各企業とも人材が払底するなか、優秀な人材を囲い込み経営拡大を進めていく推進力となった。さらに、1970年代の石油危機に対しては、小集団活動などを軸に全社上げての取り組みを促し、いち早く石油危機を克服して80年代の「日本の世紀」をもたらす。日本的経営は、そうした影の主役として、内外の注目と評価を集めた。
しかしながら、1990年代以降は、バブル経済が崩壊するなか評価も一転して地に落ち、グローバリゼーションさらにはアメリカナイゼーションの下で、雇用重視から株主重視への傾向が強まるなど、日本的経営離れが内外で進んだ。護送船団方式と呼ばれるなど裁量的な行政指導（見えない規制）を特徴とする戦後日本型金融行政は、主要銀行の経営破たんなどで行きづまり、ルール化･法制化による見直しを余儀なくされた。規制緩和は、金融だけでなく雇用慣行など各分野を巻き込んで進められた。非正規雇用の比率が急速に高まるなか｢平等神話｣は崩壊し、さらにアメリカ発の国際金融危機とリストラの下、格差と貧困の拡大が深刻な社会的問題となっている。
(1)J.C.アベグレン／占部都美監訳『日本の経営』ダイヤモンド社、1958年。
(2)尾高邦雄『日本的経営』中公新書、1974年。
(3)基礎経済科学研究所編『地球社会の政治経済学』ナカニシヤ出版、1998年、第5章。
（十名直喜）
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グロービス経営大学院
日本的経営とは・意味
カテゴリー：人材マネジメント
日本的経営
Japanese management
日本的経営とは、1970～80年代に経済成長を続けた日本の大企業の、際立った競争力の源泉とされる日本独自の経営システム。ジェームズ・C．アベグレンは『日本の経営』（1958年）の中で日本企業の特徴として企業別組合、終身雇用、年功制を指摘し、この3つは、日本的経営の「三種の神器」と呼ばれるようになった。
日本的人事システムである「三種の神器」説にとどまらず、集団主義的な意思決定や日本人の心理特性などに起因する企業内の人間関係に着目した研究や、「系列取引」や「株式持合い」など組織間の相互関係に着目した研究など広範に展開され、日本企業の経済成長の源として注目を集めてきた。
日本的経営の根幹となっているのは、長期雇用を前提とした年功的人事システムだといえる。これは、シェア・規模拡大を図ってきた高度経済成長期の日本企業において、極めて合理的な人事システムとして機能してきた。
その理由は、第一に、企業の人員構成と適合していたこと。急速な経済成長の下、大企業は毎年大量の若年労働力を確保し、少数のベテラン管理者がその若年従業員を指揮することにより、効率的な組織運営を実現することができた。
第二に、年功的人事システムでは、勤続年数を重ねるうちに誰もが昇進・昇格できるとして、従業員の企業へのコミットメント（会社帰属意識）とモチベーション（仕事意欲）を高めることができた。
第三に、長期雇用の下、OJT(On the Job Training)やジョブ・ローテーションが行われる中で、企業組織内に優れた技能や技術の蓄積ができたことである。
しかし、経済成長の鈍化、技術革新の進展のもと、企業経営の基調は、規模と効率重視の工業化社会型から、付加価値重視の情報化社会型へと転換してきている。工業化社会においては、教育投資が能力形成につながり、さらに生産性の向上が実現されることとなり、日本的人事システムは極めて有効に機能してきた。しかし、現在の情報化社会においては、各企業の技術革新力、業務革新力が競争力の源泉であり、ホワイトカラーの専門能力がより重要性を増している。こうした専門能力は、必ずしも年功に比例して形成されるものではなく、教育投資が能力形成につながるとは限らない。また、長期雇用を前提に企業内での能力形成を重視してきた日本企業にとって、市場の急激な変化に合わせて短期的にそれに合った人材を育成することは困難になってきている。
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日本大百科全書(ニッポニカ)の解説
日本的経営
国際比較を踏まえた日本の企業に独自とされている経営上の特質。日本的経営の特質を最初に指摘したといわれるアメリカのアベグレンJ. C. Abegglenは、その内容を〔1〕定年まで勤続する終身雇用制、〔2〕年功主義（学歴と勤続）による賃金（年功賃金制）と昇進（年功昇進制）、〔3〕企業別労働組合、〔4〕福利厚生施設の充実、をあげた。前三者は、その後、日本的経営の三本柱ないし三種の神器とよばれるようになる。しかし外国人の指摘は、文化的相違を反映しやすい人事・労務・労使関係に関連する特質に偏っている。外国人の研究と別に進められていた日本人自身の研究は、常務会、稟議(りんぎ)制度、部課制組織、会議体、総務部制など、より経営管理の中枢内容に接近した意思決定や管理の制度に関する特質を指摘した。後者の成果は外国にも伝わり、稟議、根回し、改善などは国際的に専門語として定着している。当初の制度的相違の研究は、やがてその本質の究明へと進む。間宏(はざまひろし)は、戦前のそれを経営家族主義、戦後のそれを経営福祉主義と規定した。また多くの論者は、欧米の個人主義に対し集団主義が日本的経営の柱であるとする。しかしもっとも重要なことは、日本的経営が人間中心主義の理念にたっていることである。経営の国際化とともに、日本的経営の国際的有効性が問題になってきた。一方に日本的経営は国際的普遍性をもつとの説があり、他方に変容が避けられないとの説がある。
［森本三男］
出典 小学館 日本大百科全書(ニッポニカ)日本大百科全書(ニッポニカ)について 情報 | 凡例
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日本的経営とは、日本の経営慣行を指す言葉。
特徴
家族主義
日露戦争から第一次世界大戦後の1920年代にかけて、同時期に主たる財閥のコンツェルンとしての体制が出来上がると、こうした基礎の上に資本主義国としての日本の企業体制の根幹が出来上がった。主な経営者に、武藤山治や出光佐三が挙げられる。経営家族主義の源流は、江戸時代の商家や武家における諸観念にあるが、明治20年（1887年）以来の工場法制定問題に絡んで、特に経営者から主張されるようになった。この考えが改めて高揚されたのは第二次世界大戦下の産業報国運動である。
企業間関係
メインバンク制、企業グループにより長期安定的な取引関係を結び、株式持合により部外者の経営介入を防ぐ。
雇用制度
新卒一括採用、終身雇用、年功序列により幹部社員の忠誠心を確保し、企業別労働組合により労使協調を図る（ユニオン・ショップ制）。
市場慣行
官僚統制、官民協調、業界団体内調整による規制の強い市場。大蔵省の金融業界における護送船団方式が典型例。通産省の特振法案も参照。
情報公開
緩い企業会計原則の下で、短期的な経営悪化に左右されない、長期的な視点での経営が可能になった。
収益
長期的収益、永続的発展のために福利厚生施設の設置、社員研修の充実を図る。
意思決定
稟議制度に代表される、集団主義的・ボトムアップ方式の意思決定。コンセンサスや組織の調和を重んじる文化が背景にあるとされる。また日本企業ではしばしば相談役などの本来OBにあたる経営陣が影響力を残し、規定にない曖昧な部分から不透明な経営判断がされることがある。
歴史
第二次世界大戦前までは企業内で養成した熟練工の定着率が悪く、職の移動は常態化していたことで、昭和初期頃より各企業は終身雇用、年功序列制度を設けて熟練工の定着化を行ったことで日本的経営の制度が普及するようになった。
終戦後、日本的経営は、GHQによる財閥解体、労働組合の結成の推奨による経済民主化政策と共に、日本の企業は企業別組合による労使一体による経営と高度成長による右上がりの経済成長で定着した。経済成長が横ばいになると、終身雇用放棄論が声高に主張されたが、賃上げ抑制など労使協調で乗り越えた。1980年代には日本の驚異的な経済成長の立役者として懐古的にもてはやされていた。
しかし、1991年末にソビエト連邦の崩壊やバブル崩壊などにより、「グローバリゼーション」という名でアメリカ型経営方式が礼賛されるようになった。更に、この時期は、日本国内では「ギブ・ミー・チョコレート」で育った世代が企業のトップに就き、アメリカでは1980年代からの整理解雇ブームが続いていた。従って、「失われた20年」が始まったことによって、日本企業は軒並みアメリカナイゼーションを実行し、それまでの日本型経済を投げ棄てた。
しかしながら、その後の景気回復傾向や、失業の増大の中で、「失われた20年」の中においても日本式経営を継続させてきた企業が世界的に成功する例も現れ始めており、再評価の気運が高まっている。
2009年時点で、30年以上の連続雇用は従業員1000人以上の男性社員に限定されており、その比率は労働人口の8.8%となっている[2]。
学者の見解
ジェイムズ・アベグレンの著書『日本の経営』（1958年）では、次の3点が日本的経営の特徴とされた。また、日本的経営は、西ヨーロッパやアメリカでは近代化の過程において解体した共同体が、企業体において再生産され続けたことによって成りたっていた面も指摘される。なお、これらの経済政策はケインズ主義を実行した内容であるが、これらは池田勇人などの明治30年代生まれ（1897年-1906年生まれ）が実現させた内容である。
・終身雇用
・年功序列
・企業別組合
1918年の統計では、工場労働者の76.6%は勤続年数が3年未満であり、10年以上の勤続年数の労働者の割合は3.7%であった。エコノミストの河野龍太郎は「日本型雇用の下で働いていた労働者は、雇用者全体の2-3割程度である。大企業とその関連会社・官庁が中心であり、中小企業はその対象ではない」と指摘している。
経済学者の竹中平蔵は「1920年代に、日本型雇用慣行の基礎ができあがった。それ以前の日本は、従業員の定着率が極めて低く、従業員の企業に対する忠誠心も低かったと考えられている。1920年代に生まれ広がった終身雇用と定期昇給は、戦後に定着し、労働生産性が長期安定的に改善に向かうための重要な基盤がつくられた。日本型雇用慣行は歴史は浅いものであり、決して日本固有の文化に根ざしたものではなかった」と指摘している。
池田信夫は「年功序列は日本の伝統、儒教の影響ではなく、戦時経済の『総動員体制』のためにつくられた制度であり、戦後も官庁・大企業に受け継がれた」と指摘している。
経済学者の田中秀臣は「戦後の『終身雇用』は、景気がよかったために出現した『長期雇用関係』に過ぎない。景気次第で『終身雇用』は容易にご破算になる可能性があったにもかかわらず、多くの労働者はその幻想を社会通念と信じていた。つまり、会社組織のあり方よりも、景気動向などのマクロ経済要因の方が影響が大きかった」と指摘している。田中秀臣は「中小企業では、戦後一貫して雇用の流動性は高かった」「中小企業の労働者の七割は、定年までに数回の転職を行っている」と指摘している。経済学者の野口旭、田中秀臣は「日本的雇用システムが維持できなくなった原因は、非効率性ではなくデフレーションによる実質賃金の上昇である」「『日本的雇用システム』自体は、マクロ経済が2-3%程度のインフレ状態であれば健全に機能する」と指摘している。野口、田中は「1990年代後半に日本で起きた名目賃金の低下は、日本経済にとって長年にわたって洗練化されてきた日本の雇用システムを破壊するという大きな代償を払った」と指摘している。
経済学者の伊藤元重は「戦後の日本のすべての企業が終身雇用・年功賃金・企業別労働組合といった慣行を持っていたわけではなく、こうした慣行とは無縁の労働者も多く存在した」と指摘している。伊藤元重は「経済が成熟化し、少子高齢化が進む中、日本的な雇用慣行を維持することが困難となっている」と指摘している。
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