関連ブログを６つ立ち上げる。プロフィールに情報。
・ ・ ｛東山道・美濃国・百姓の次男・栗山正博｝・
日本では大学発ベンチャー起業は生まれづらい。
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伝統文化による日本のモノ作りには、時代と共に技術革新を行い絶えず新しいモノを生み出す面と、時代に迎合せず技術改良で時代に寄り添う面がある。
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大西康之「ドクター（佐々木正）は、『共創』という言葉を掲げ、『オープンイノベーション』を実行してきた方です。面白い研究者を見つけたら、他の人間を紹介して、そこに新しい価値が生まれるよう促す。真の技術革新を願えばこその行動です。彼が語る、こんな言葉があります。『剣道は柔道元来、剣術や柔術であって。剣術や柔術は人を殺めるが、人を生かすため、人間を高めるためにと発展したのが剣道や柔道だ。技術も技道にならなければならない。技術であるうちはエゴであり、いずれ己を滅ぼすだろう』」
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雨宮秀行（アタゴ社長）「誰でも利益の出ない会社は継ぎたくない。利益を出すには自社製品を作り、プライスリーダー（値段を付けられる立場）になるしかありません。ニッチでもいいからニッチ（市場の隙間）でもいいからプライスリーダーになり、世界に出ると、会社も製品も鍛えられます」
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小林陽太郎（富士ゼロックス会長）「新しいものを生み出すには、常に探求し続ける事。其の為には、人の話を謙虚に聞く事が大切だ。他人のアイディアを素直に認める事、新しいアイデアに寛容である事。そこから創造性が生まれる」
「単に利益を追求するだけの企業人を育成していては、グローバル化の中で取り残されてしまう」
「視野を拡げ、思索を重ね、確たる価値観を持って対話できるリーダーを育てたい。その為に古典から学ぶ。常に『何の為に』という原点に立ち返り、自ら判断して行動する事を求めたい」
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トーマス・エジソン「（成功する実験で）私は一度も失敗した事がない。何万通りもの上手くいかなかった方法を発見しただけだ」
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さいとう・たかを「自分の感性を作品という形に変えて、世の中で受けるのが天才。受けないのがただのカス。それに対して、いかにして世の中に受けるかを一生懸命考えるのが職人。自分は職人でやってきた事が、ここまで長続きした一番大きな理由ですよ」（『ゴルゴ１３』の秘話）
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２０１６年８月１日号 ＰＲＥＳＤＥＴ「日本の家電メーカーは再び世界を席巻できるか 玉田俊平太
イノベーションのジレンマ
かつては世界の市場を席巻した日本の家電メーカーですが、近年は海外メーカーに押され低迷しています。その象徴がシャープです。台湾企業である鴻海（ホンハイ）精密工業に買収され、日本企業ではなくなってしまいました。
なぜ、これらの企業の競争力が低下してしまったのでしょうか。この現象は、ハーバード・ビジネススクール教授のクレイトン・クリステンセンが１９９７年に発表した『イノベーションのジレンマ』で説明できます。
クリステンセンは、イノベーションには二つのタイプがあると述べています。一つは、今ある製品をより良くする、つまり、従来よりも優れた性能を実現して、既存顧客のさらなる満足を狙う『持続的イノベーション』です。テレビのハイビジョン化は、その一例です。もう一つは、既存の主要顧客には性能が低すぎて魅力的に映らないものの、新しい顧客やそれほど要求が厳しくない顧客にとってはシンプルで使い勝手が良く、価格も手頃な製品をもたらす『破壊的イノベーション』です。
破壊的イノベーションは、さらに二つのパターンに分類できます。一つは、これまで製品やサービスをなにも使っていなかった（無消費だった）顧客にアピールする『新市場型破壊』。代表的な製品に、ソニーのウォークマンや任天堂のファミコンなどがあります。ウォークマンは屋内でしか聴けなかったオーディオを屋外に持ち出し、ファミコンはゲームセンターでしか遊べなかったビデオゲームを家庭に持ち込みました。
もう一つは、既存製品の主要性能が過剰なまでに進化したために、一般消費者が求める水準を超えてしまっている状況（満足過剰な状況）で、一部のローエンド顧客にアピールする『ローエンド型破壊』。典型的な例が、ティファールの電気ケトルです。少量のお湯を短時間で沸かせる機能に絞り、低価格で提供したことにより、１５年まで１１年連続で日本国内売る上げシェアナンバーワンありました。ブックオフや俺のフレンチ、ヘアカットののＱＢハウスなど、サービス業にも例は多いです。
液晶テレビの転換点は２００５年
日本企業の多くは、既存顧客を満足させる持続的イノベーションは得意ですが、破壊的イノベーションにはなすすべもなく打ち負かされてしまいます。なぜでしょうか。
図は、縦軸に既存製品の主要な顧客が重視する性能を、横軸に時間の経過を取ったグラフです。赤い点線は、主要顧客が求める性能の水準を表しています。例えば、自動車の中には最高時速４００キロの性能を持つものがありますが、ほとんどの人はそこまでの性能を必要としません。また、最近４Ｋテレビが販売されていますが、４Ｋの性能を楽しめるコンテンツはまだわずかしかないため、多くの人はまだフルハイビジョンテレビで十分だと考えるでしょう。
このように、顧客が求める性能には利用可能な上限があり、その上限はユーザーの能力やインフラの整備状況、法制度などによって制約されているため、時間がたっても変化しないか、変化してもゆっくりとしか上昇しません。
一方、技術者は真面目なため、放っておくとひたすらある指標での性能向上を追求します。その結果、ある時点で、主要顧客が必要とする性能を超えてしまうことが起こります。性能向上が主要顧客の要求水準を下回っている間は、高性能化＝高付加価値化の等式が成り立つ『持続的イノベーションの状況』です。この状況では、実績のある既存企業は『既存顧客の要求に応える』という強力な動機があり、勝てるだけの資源も持っているためほぼ必ず勝ちます。ところが、性能の向上が主要顧客の要求水準を上回ってしまうと、これ以上いくらこの性能を向上させても、顧客は価値の向上を感じられなくなる『破壊的イノベーションの状況』に陥ってしまいます。
日本の家電にも、この『イノベーションの状況』の変化が起きたといえます。液晶テレビを例に説明しましょう。
液晶テレビには、画面サイズ、応答速度、視野角、解像度、コントラスト比などの性能指標があります。登場したばかりの頃は、いずれの性能も一般の消費者の求める水準に達しておらず、性能を上げれば上げられる顧客が感じる満足度も上がっていく『持続的イノベーションの状況』にありました。
しかし、０５年頃には多くの指標において一般消費者の要求を満たす性能が実現し、その後は性能をいくら高めても、ユーザーにとってあまり価値の向上が感じられない『破壊的イノベーションの状況』になりました。こうなると、性能面での差別化が困難となり、１インチ当たりいくらといった価格競争に突入します。液晶パネルや半導体産業のように、大規模な設備投資が必要でグローバルに取引される商品の場合、国際競争力に最も大きな影響を及ぼすのは、実は為替レートなのです。０８年以降、円高とウォン安が同時に進んだため、日本国内で液晶パネルを生産していたシャープやパナソニックなどのメーカーは、性能面では差別化できず、価格面では韓国などのメーカーに太刀打ちできない、大変困った状況に陥りました。
このように、液晶テレビを取り巻く状況は、００年代半ば以降『破壊的イノベーション』へと変化したにもかかわず、日本のメーカーは『持続的イノベーションの状況』のときと同じようなマネジメントを続けていたために競争力を失ってしまったのです。
ソニーに期待『新市場型破壊』
では、日本のメーカーは、これからどのような道を目指せばよいでしょうか。持続的イノベーションを追求する『王道（実は茨の道なのですが）』をあえて行くのであれば、まだ不十分な性能軸を探し、その向上へと開発目標をシフトする必要があります。
テレビに間していえば、これまでのように４Ｋ、８Ｋ、１６Ｋと精細度の向上をひたすら追い求めるのではなく、今後高齢化がさらに進むことを見据えて、『本当の意味で高齢者にやさしい』をつくるべきではないかと思います。極端に聞こえるかもしれませんが、リモコンは一切附属せず、スマートフォンでは既に当たり前になっている音声認識やＡＩエージェントの機能を搭載して、話しかけるだけでテレビ操作はもちろん、オンデマンドのコンテンツを楽しめたり、電話や買い物などもオールインワンでできる『頼れる執事』を目指してみる、というのも面白いかもしれません。
白物家電の場合、味覚のように奥が深い性能指標があり、設計・製造両面でも高い安全性・信頼性が求められ、手厚いサポートも必要です。
これらの事業を持つパナソニックは、より賢く使いやすい製品づくりをテーマに、持続的なイノベーションを引き続き追求するのがよいのではないかと思います。
ソニーは、ハイエンドなデジタル家電の分野で持続的なイノベーションを追求しています。専用のヘッドマウントディスプレイを使ってプレイステーション４に接続すれば、ゲーム空間に没入できるようになる『プレイステーションＶＲ』（１０月発売予定）や、アンドロイドＯＳを搭載し、インターネットの機能を備えたスマートテレビには期待が持てます。一方、新たな市場を開拓するような製品開発にも力を入れている、スティック型アロマディフェーザー、電子ペーパーを使った腕時計やリモコンなど、ユニークな製品も登場しています。こうしたチャレンジの中から今後、新市場型破壊を起こすようなイノベーションが生まれる可能性があるでしょう」
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２０１６年７月２１日 週刊新潮「もう一度 ゼロからサイエンス 竹内薫
ヤギが餓死してしまう論理とは？あるいは、
論理その５
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論理の大切さは言うまでもない、第四次産業革命が進行中で、人工知能・ロボット社会が到来しつつある今、（論理の塊のような）コンピュータ言語を自在に操る能力は、未来社会を生き抜くための必須スキルになるだろう。
……
人工知能・ロボット社会においては、ひたすら論理的な判断を下す人工知能やロボットを感情面で補い、必要とあらば彼らの決定をくつがえす、人間の決定をくつがえす、人間のリーダーシップが大事なのだ。
人間社会を見渡すと、いかに感情が世界を支配しているかに驚かされる。たとえば『金融不安』という言葉があるが、なぜ冷徹な金勘定の世界で『不安』になるのだろう。『世界恐慌』というが、なぜ、人類全体で恐れ慌てる必要があるのか。テロは『恐怖』という意味であり、テロリストたちは文字通り恐怖で人々を支配しようとする。
地球生命の進化の過程において、感情は生き残り戦略として発達したと考えられる。こんな実験がある。ネズミの脳の扁桃体という部分を破壊すると恐怖を感じなくなるのだ。恐怖を感じないと捕食者から逃げる行動を取らないから、生き残りには著しく不利になってしまう。感情は生存と直結している。
論理と感情の関係でいえば、こんな逸話はどうだろう。少し離れて、まったく同じ干し草の山が２つある。２つの山のちょうど真ん中にヤギがいる。もしもヤギが論理だけで判断するならば、どちらの干し草に向かっていいかわからない。２つとも完全に条件が同じだからだ。したがって、論理的にはヤギは餓死してしまう！もちろん、実際のヤギは餓死などしない。ヤギは、たまたま『右』が好きならば迷わず右の干し草に向かい、欲望の赴くままに干し草を貪り食う。
論理は理系人間の利点のようなイメージがあるのかもしれない。だが、社内会議でエンジニアが論理的に完璧にプレゼンをしても、会議の参加者の心を動かすことができず、製品化のゴーサインが出ない、などという話はよくある。人間はもともと感情で生き残りを図ってきた動物なので、感情にしっくり来ないものを直感的に避ける傾向がある。みな、エンジニアの言うことはもっともだと思いつつ、『コレ、なんとなく買いたくないんだよね』という心の声を優先してしまうのだ。
結局のところ、大切なのは、論理と感情のバランスである。片方だけで判断して行動することは危険だ。ただし、最後に強調しておくが、バランスを取るための前提として、まずは論理学のトレーニングをしっかりと積む必要がある。」
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田宮寛之「（超優良企業の３つの基準）ひとつは経営基盤がしっかりしている事。収益の問題だけでなく、リーダーの方針がしっかりしているか、社内の風通しがいいかといった事も考慮しました。
次に、高い技術を持っている事。技術があれば、『時代がニーズを作る』ようになります。
最後に、儲からないうちから投資がきちんとできている企業である事。後乗りで業界に参戦しても、すぐ大手に淘汰されてしまいます。
『超優良企業』たちは、早い段階からお金をかけて開発し、自分たちが得意とする技術を生かし、生き残っていくのです」
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日本では大学発ベンチャーは少ない。
２０１６年９月号 ＳＡＰＩＯ「ヒット商品は主張する
なぜ近畿大学発のベンチャーばかりが『儲かる』のか
新たな研究や技術を使ってビジネスを生み出し世界に勝負する──アベノミクス『第３の矢』の柱の１つに『ベンチャーの加速』が掲げられて、大学も例外ではない。今、大学発ベンチャー企業の創出に拍車がかかっている。育成ファンドの規模は１年で２．６倍にも膨らみ、１，０００億円に達する勢いだ（日本経済新聞２０１６年１月１１日）。
では、成果はどうだろうか？例えばミドリムシの大量培養技術で食糧・エネルギー問題に挑戦する（株）ユーグレナは東大発ベンチャーの雄。売り上げも株価も急上昇し、成功事例として熱い視線が注がれている。しかし一方で、苦戦も目立つ。起業しても約半数は黒字化できない。米国のように短期間でビックビジネスに成長した大学発ベンチャーは、日本ではいまだ見かけないのが現実だ。
そもそも教育・研究機関である大学は経営の素人。いくら研究室で新技術が生まれても、儲かるビジネスに育てるのはたやすいことではない。
そんな中、気を吐く大学がある、志願者数日本一の人気を集める近畿大学が、『近大マグロ』に続く新ビジネスに着手した。数々の大学発ベンチャーの苦戦を尻目に『必ず儲かる』と言い切る大学教授は、その胸にどんなもくろみと勝算を秘めているのか。
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ウナギ味のナマズ
資源枯渇が危惧されるウナギの代わりとなる、『蒲焼き』の提案だ。近大でその開発に力を注いできた中心人物が、同大世界経済研究所の有路昌彦教授（４１）。
『ウナギの絶滅危惧をうけて、養殖業者や樺焼き業者から「代わりの魚を探してほしい」と相談されたことがきっかけでした』と動機を振り返る。有路氏は長年養殖魚の研究に携わってきた専門家。依頼を耳にした時、ひらめいた。
『かつて琵琶湖で食べたナマズがうまかった。一番適している、と直感しました』
味と共に、市場競争で勝てる低コストの食材でなければいけない。そこで他にも多数の魚を検証してみた。
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世界市場を狙う
数々の大学発ベンチャーが苦戦する中、『必ず儲かる』と有路氏が言い切るのはいったいなぜなのか。
『実は北米、アジア、アフリカと世界各地から問い合わせが入っています』
射程は国内市場だけではなかった。『世界をにらんだ緻密な市場分析が前提なのです』と有路氏。
日本でのウナギ類の市場は年間１２万〜１４万ｔ。ウナギが足りないなら、不足分はそっくり、ナマズの潜在市場だ。だから必ず儲かる。
一方、世界を見ると、ナマズは養殖魚で３番目に需要が多い魚で、食べないのは日本人くらい。超目メジャーな食材なのだ。
その巨大市場へ、脂肪の乗った、ひときわ美味しいブランドナマズを供給できれば、ヒットは間違いない。
『日本はプレミアムナマズの輸出国になれる。ナマズの養殖は成長過程の大部分において田んぼの転用も可能なので、米に替わる輸出産物にもなりうるんです』
有路氏は熱く語った。世界戦略をもって、満を持して、ナマズを選択したのだ、と。
多くの大学発ベンチャーは、まず『研究ありき』で始まる。優れた研究をビジネスにできないか、と起業する。だが、近大はその逆だ。まずは市場の有無を見極める。そして、世の中の需要に対処するための研究が、学内のどこにあるかを探す。その上で、市場の要求と研究や新技術とを組み合わせていく。
『必ず儲かる』秘訣とは、研究とビジネスを逆転させたこの発想にあった」
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人口爆発経済は、他社の売れている製品に改良を加えて自社製品として売れば飛ぶように売れた。
人口爆発期の頭脳は、ゼロから１を生み出す閃き的天才脳ではなく、１から２ではなく１．２へと改良する小手先的秀才脳ある。
日本脳は、小手先的秀才脳であって閃き的天才脳ではない。
閃き的天才脳を真似し独自に工夫を凝して成功するのが、小手先的秀才脳である。
日本の小手先的秀才脳によるモノ作りで世界第二位の経済大国になれたのは、人口爆発があったからである、人口激減においては通用しない。
人口激減を乗り越えるのは、一番手でなければ納得しない閃き的天才脳であって、二番手で満足する小手先的秀才脳ではない。
なぜ日本人が小手先的秀才脳なったのか、それは日本列島が自然災害多発地帯だったからである
自然災害多発地帯では、閃き的天才脳より小手先的秀才脳の方が適していたからである。
「人は人として同じである」とは真っ赤な嘘で、生物学的分類としては同じでも、人類学的分類では異なる。
自然災害多発地帯日本列島で生きてきた小手先的秀才脳の日本人と自然災害が少ない大陸で生きてきた閃き的天才脳の外国人とでは、異なる。
どちらが優れ劣っているかているか、という比較は無意味である。
日本人は、優れてもいなければ劣ってもいない。
日本人の優れている点は、自然災害多発地帯を如何に生き残るかという点にあった。
日本列島という自然災害多発地帯で生き残る極意が、「柔よく剛を制する」「負けるが勝ち」である。
日本人的生き方や考えは、自然災害が少ない世界では通用しない。
自然災害が少ない大陸で相手にしているのは人である以上、相手より数歩先を行く閃き的天才脳でなければ、負けて殺されるか奴隷にされた。
日本人と外国人は、生きてきた世界が違うというより、自然環境が違っていた。
中国や朝鮮・韓国は、自然災害が少ない大陸で生きてきた以上は日本と異なって当たり前である。
日本人と中国人・朝鮮人・韓国人が分かり合えない根本的問題は、ここある。
日本人と中国人・朝鮮人・韓国人は、「人として分かりあう事ができる」とは悪い冗談で、むしろ「性格的に分かり合えない」というのが正しい。
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人口爆発期の経営モデル、成功モデル、ビジネスモデルは人口激減期には通用しない。
人口爆発期を生きてきた老人の苦労話や自慢話は、人口激減期を生きる若者には参考にはならない。
人口爆発期とは「発展」の事で、明るい未来が待ち、夢も希望も我慢して努力すればたいていの夢や希望は叶えら。
人口激減期とは「衰退」の事で、未来は暗く、明るい展望ななく、我慢し努力してもかなえられる夢や希望は極わずかである。
人口減少期は、人口爆発期の「進歩」ではなく、羅針盤なき手探りの「進化」しか手がない。
人口激減期を生き残る脳は、改良を得意とする小手先的秀才脳ではなく、ゼロから１を生み出す閃き的天才脳である。
人の真似で生きてきた現代日本人が、最も不得意とする所である。
だが、江戸時代以前の日本人はむしろ得意としていた。
その証拠に、江戸時代を創業とする老舗商店が粘り強く商いを続けている。
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生物の進化は、弱者が強者に豊壌な楽園から不毛な荒れ地に追い出されて始まり、弱者は苛酷な環境で生きる為に突然変異を繰り返す事で起きた。
苛酷な環境に適応できなかった弱者は、自然淘汰と適者生存の法則で絶滅した。
苛酷な環境を自力で克服して生き残った弱者のみが、不毛な大地とされた荒れ野を新たな楽園として子孫を残した。
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日本は、弱者ではなく強者であるというより、世界第二位の経済大国であった強者であり落ちぶれて弱者となったのである。
そして、嘗て弱者とされた中国、韓国、台湾、インドそして東南アジア諸国に追い抜かれている。
日本が幾ら自惚れても、アメリカのような大国にはなれないし、中国を再度抜く事はできない。
アメリカも中国も世界レベルの大国であるが、日本は地域レベルの大国でしかない。
日本が生き残る唯一の手段は、アメリカに接近して中国と距離を置いて親しくならない事である。
中国は反日一色だが、アメリカは反日・知日・親日と多色である。
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イノベーションのジレンマ 増補改訂版 (Harvard Business School Press)
- 作者:クレイトン・クリステンセン
- 出版社/メーカー: 翔泳社
- 発売日: 2011/12/20
- メディア: 単行本
イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル (Harvard Business School Press)
- 作者:クレイトン・クリステンセン,ジェフリー・ダイアー,ハル・グレガーセン
- 出版社/メーカー: 翔泳社
- 発売日: 2012/01/18
- メディア: 単行本
